Osaatko olla tietämättä?

Heli Makkonen & Marita Halonen

Tarkastelemme tässä artikkelissa millaisia tietämisen ja ei-tietämisen positioita voi sisältyä työskentelyyn muistisairaiden ikäihmisten parissa. Toisaalta hoitotyössä tarvitaan tietoa esimerkiksi erilaisista sairauksista ja niiden hoidosta. Toisaalta välillä on hyvä olla tietämättä asioita asiakkaan puolesta.

Monissa tutkimuksissa on todettu, että muistisairaiden ikäihmisten hoitamiseen ja kohtaamiseen liittyy paljon tiukkaan juurtuneita toimintatapoja, joita on vaikea muuttaa (esim. Kirkley ym. 2011; Mayers 2006; Pietilä ym.2010). Monilla työntekijöillä voi olla pitkä työkokemus, ja kokemuksen myötä työhön on tullut rutiineja, totuttuja työ- ja toimintatapoja. Usein nämä vakiintuneet tavat ovat aikanaan toimiviksi havaittuja niin sanottuja ’hyviä käytäntöjä’. Ajan myötä teoriat ja ohjeistukset muuttuvat, ainakin paperilla, mutta muutosten näkyminen arjessa on haasteellisempaa.

Muistisairaiden ikäihmisten hoidossa haasteeksi on nähty usein se, että huomion kohteena on erityisesti hoiva ja hoitopalvelut, eivätkä varsinaisesti asiakkaat erilaisina yksilöinä. Hoitaminen on puolestaan monen palvelukodin ammattilaisen vahvinta osaamista, ja koko ammatti-identiteetti voi perustua vahvaan hoito-osaamiseen. Tällöin on luontevaa tarkastella omaa työtä hoito-orientoituneesti. Mayersin (2006) mukaan yksi ikäihmisten hoitokodin ääneen lausumaton olettamus on se, että hoitaja tietää, mikä on parasta kullekin asiakkaalle. Miten ei-tietäminen sitten liittyy hoitotyöhön?

Voiko tiimipalavereiden avulla muuttaa toimintakulttuuria?

Kerromme tässä esimerkin eräästä palvelukodista, jossa henkilöstö halusi kokeilla uudenlaisia toimintatapoja. Osallistuimme palvelukodissa henkilöstön tiimitapaamisiin, joissa he kävivät kuukausittain läpi asukkaiden tilannetta. Huomasimme pian, että lähestymistapa oli hyvin ongelmakeskeinen ja hoitopainotteinen. Huomio kohdistui asukkaiden sairauksiin ja niiden hoitamiseen sekä ongelmalliseen käyttäytymiseen puuttumiseen. Ehdotimme, että toisimme mukaan enemmän voimavaralähtöisyyttä ja ratkaisukeskeistä työotetta. Henkilöstö suhtautui tähän myönteisesti. Aloimme esittää tiimipalavereissa kysymyksiä; Millaiset asiat ovat tälle asukkaalle tärkeitä? Mistä hän pitää? Millaisia voimavaroja asukkaalla on? Osa hoitajista oli hyvin perillä asukkaiden kiinnostuksen kohteista, ja osasi nimetä joitakin voimavaroja. Toiset eivät osanneet vastata mihinkään edellä esitetyistä kysymyksistä. Kerran eräs hoitaja kysyi toiselta, miten tämä tietää asukkaista niin paljon. Hoitaja vastasi, että hän juttelee asukkaiden kanssa. Molemmat olivat pitkään talossa olleita työntekijöitä.

Edellä kuvatussa tilanteessa oli mukana ’ei-tietäminen’. Hoitaja ei kuvitellut tietävänsä, mikä kullekin asukkaalle on tärkeää, tai mitä hän tarvitsee. Sen sijaan hän jutteli asukkaan ja tämän omaisten kanssa, ja pyrki tutustumaan asukkaaseen ja hänen elämänhistoriaansa, ei vain hänen sairauksiinsa tai niiden hoitamiseen. Esimerkiksi Walsh (2010) on korostanut sitä, että omaiset tulisi nähdä useammin resurssina palvelukodin arjessa. Omaisilla on paljon tietoa, jonka avulla voidaan lisätä merkityksellisyyttä asukkaan arkeen.

Seuraavaksi osallistimme tiedon keruuseen myös lähihoitaja- ja sosionomiopiskelijoita. He juttelivat asukkaiden ja heidän omaistensa kanssa ja keräsivät tietoa asukkaiden elämäntarinoista, kiinnostuksen kohteista ja voimavaroista. Myöhemmissä tiimitapaamisissa pohdimme, miten näitä voimavaroja voitaisiin hyödyntää vahvemmin asukkaiden arjessa. Eräs hoitaja kertoi esimerkin, että jos hän tietää asukkaan esimerkiksi pitävän jostakin tietystä laulusta, niin sitä voi hyräillä suihkutuksen yhteydessä. Hän on todennut tämän rauhoittavan asukasta ja helpottavan asukkaan epämiellyttäväksi kokemaa peseytymistilannetta. Tiimikokoukset voivatkin olla samalla hyvä paikka jakaa hoitajilla olevaa hiljaista tietoa.

Saimme kuitenkin huomata, että vanha toimintamalli, käydä läpi asukkaiden fyysiseen terveydentilaan tai käyttäytymiseen liittyviä ongelmia ja niihin liittyviä toimenpiteitä tuntui pysyvän tiimipalaverien pääsääntöisenä aiheena. Muutoksen juurruttaminen on usein hidasta. Tutkimuksissa on todettu, että johtaminen on ratkaisevassa asemassa, kun pyritään muuttamaan toimintakulttuuria (esim. Kirkley ym. 2011; Räsänen & Valvanne 2017). Edellä kuvatussa yksikössä esimies alkoi esimerkkimme mukaisesti vähitellen itsekin esittää tiimipalavereissa kysymyksiä liittyen asukkaiden mielenkiinnon kohteisiin ja voimavaroihin. Tällä tavoin voidaan lähteä muuttamaan toimintakulttuuria pienin askelin. Tässä esimies toimi samalla esimerkkinä siitä, että hänkään ei esitä tietävänsä kaikkea, vaan hän on valmis oppimaan uutta, yhdessä työntekijöiden kanssa.

Voimavaralähtöisen työskentelyn simulointi

Keskustelimme työntekijöiden kanssa palvelukodin arvoista, ja niiden näkymisestä palvelukodin arjessa. Arvokeskustelun pohjalta ehdotimme työntekijöille, että opettelemme seuraavaksi heidän arvojensa mukaista ja voimavaralähtöistä työotetta simulaation avulla. Toteutimme kaksi simulaatiotilannetta. Molempiin tilaisuuksiin osallistui sekä työntekijöitä että opiskelijoita. Simulaatiossa toteutetaan kuvitteellinen tilanne (case), jonka jälkeen esitetystä tilanteesta keskustellaan yhdessä. Keskityimme simulaatioharjoituksissa arvostavaan kohtaamiseen ja muistisairaan ihmisen tarpeiden tunnistamiseen. Tavoitteena ei ollut opetella yhtä tiettyä ‘oikeaa’ toimintatapaa, vaan oppia tunnistamaan ja havaitsemaan arvostavan kohtaamisen ominaispiirteitä ja niiden merkityksiä asukkaille. Lisäksi tavoitteena oli tukea ja rohkaista henkilöstöä keskustelemaan keskenään erilaisista työ- ja toimintatavoista palvelukodin arjessa.

Hyödynsimme simulaatioharjoituksissa ratkaisukeskeisiä menetelmiä, kuten kysymystä: “Jos olisi tapahtunut ihme, ja toiveenne olisi toteutunut, miten se näkyisi käytännössä?” Simulaatiopäivään osallistuvat kokivat, että tilaisuus herätti paljon uusia ajatuksia ja rohkaisi heitä kokeilemaan voimavaralähtöisempää työotetta omassa työssään. Simulaatioon osallistuneet työntekijät toivoivat, että kaikki työntekijät pääsisivät osallistumaan näihin harjoituksiin. Opiskelijat kokivat erityisen arvokkaana sen, että he saivat osallistua yhteiseen simulaatioon kokeneiden työntekijöiden kanssa ja kuulla heidän reflektoivan omaa työtään. Tavallaan tässäkin työntekijät toimivat esimerkkinä siitä, että pitkästä työkokemuksesta huolimatta jokaisella on aina uutta opittavaa ja on antoisaa asettua välillä yhdessä ei-tietämisen positioon.

Lähteet

Kirkley, C., Bamford, C., Poole, M. & Arksey, H. 2011. The impact of organisational culture on the delivery of person-centred care in services providing respite care and short breaks for people with dementia. Health and Social Care in the Community 19 (4), 438-448.

Meyers, S. 2006. Role of the Social Worker in Old versus New Culture in Nursing Homes. Social Work, Jul2006, Vol. 51, Issue 3, p273-277.

Mullay, S. Schofield, P., Clarke, A. & Primrose, W. 2011. Cultural diversity and dementia in Scottish care homes, British Journal of Nursing Vol 20, No 12, 716-720.

Pietilä, M., Heimonen, S., Eloniemi-Sulkava, U., Savikko, N., Köykkä, T., Sillanpää-Nisula, H.,  Frosti, S. & Saarenheimo, M. 2010. Kohtaamisia vai ohituksia. Gerontologia 3/2010.

Räsänen, R. & Valvanne, J. Vanhustyö tarvitsee uudenlaista johtamista – tavoitteeksi asiakkaan hyvä elämänlaatu. Teoksessa Kulmala J. (toim.) 2017. Parempi vanhustyö. Menetelmiä johtamisen kehittämiseen. PS-kustannus.

Walsh, T. 2010. The Solution-Focused Helper. Ethics and Practice in Health and Social Care. Glasgow: The McGraw-Hill Companies.

Teksti:
Heli Makkonen, yliopettaja, Karelia-ammattikorkeakoulu
Marita Halonen, lehtori, Riveria

Etusivun kuva: sjr 60. (CC BY-NC-ND 2.0)